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2013年10月30日，戴爾公司從納斯達克摘牌，成功私有化。私有化後陸續離職的戴爾高管中有不少人是於剛和劉峻嶺的朋友，倘若他們二人當年抑制住瞭一起創業的沖動，恐怕今天也要一樣對這傢自己曾經供職的、輝煌一時卻又難以避免衰落的公司充滿遺憾。
2007年11月，時任戴爾中國區總裁的劉峻嶺和時任戴爾全球采購副總裁的於剛突然宣佈離職，此後這兩人便消失在公眾視野中。2008年7月，他們帶著“1號店”高調回歸，宣佈要做一個“比超市還便宜的網上超市”。
“好的合作夥伴是成功創業無可替代的基石!”於剛很感激有劉峻嶺這樣的合夥人，並且在多個場合表示二人“感情不錯”。至於他們的相識，則要追溯到2003年。那一年，戴爾創始人邁克·戴爾把之前在亞馬遜任職的於剛挖到戴爾。後來，一次聊天時，邁克·戴爾問劉峻嶺：“你知道我們新來的全球采購副總裁嗎.”於是劉峻嶺去於剛辦公室拜訪瞭他。此後，兩個人經常一起聊天。2007年的某一天，邁克·戴爾手下的這兩位高管又像往常一樣聚在一起，劉峻嶺突然對於剛說：“我們一起創業吧!”
“他提出的想法激發起我血液裡流淌著的創業基因。”於剛當即答應瞭劉峻嶺的提議。他們放棄瞭戴爾豐厚的薪資和福利，搬到上海浦東張江高科技園區的一個十幾平米的辦公室裡。隻有一張桌子，兩個人便面對面坐著，考慮創業究竟要做什麼的問題。
“一定要做一次成熟的創業，連自己都不能說服的話，我們承擔不起機會和時間的損失。”每天十幾個小時，不斷地寫商業計劃書，不斷地做假設，做市場調查，研究數據，四個月後，電子商務成為瞭雙方都能信服的領域。
“亞馬遜的經歷告訴我，電子商務一定是規模性的東西，不要分垂直品類的，因為一旦有瞭平臺、流量以及顧客的信任，你就沒有什麼不可以賣。”於剛把1號店定位為全品類的網上超市，主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。
2008年7月，1號店正式上線。於剛與劉峻嶺事必躬親，自己設計LOGO，招聘員工，分發傳單，去倉庫揀貨、盤點，甚至親自送貨。一次去工商局辦事，於剛被一位年輕的工作人員一頓呵斥，覺得很屈辱，但轉念一想：“你‘放不下’，怎麼重新開始.”
電子商務講究的是規模效益，為瞭快速擴張，幾乎所有的電商網站都在拼命燒錢、用價格戰圈用戶和訂單。正因如此，擺在電商創業者面前的首要難題便是——如何融資.1號店創立不久後，就面臨著資金難題。一次，於剛和劉峻嶺去上海浦西見一位30多歲的VC合夥人。他們事先準備瞭非常充分的PPT，把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而見面之後，談瞭沒幾分鐘，對方就失去瞭興趣，開始給他們“上課”：“你們都是職業經理人，知道怎麼把1做到10，但不知道怎麼能把0變成1!”於剛爭辯道：“我在美國有過創業經歷。”但對方毫不留情地說，“這裡是中國，不一樣!”
除瞭融資，於剛和劉峻嶺還遭遇瞭很多其他的“陷阱”。1號店網站上線前，他們花瞭3個多月做目錄營銷。“我們夜以繼日的工作，做瞭300頁非常精致的目錄。因為以前在大公司待慣瞭，所以很大手筆：第一次便印瞭10萬份，每本成本十幾塊錢，這樣100多萬元就燒出去瞭。”於剛回憶說。目錄印好後，於剛帶著員工四處散發，有一次還被小區的保安攔住訓話。於剛期待著訂單能像雪花一樣飛過來，但不久之後就發現自己想錯瞭。“目錄是固態的，電子商務應該是動態的。”
走出目錄營銷的陷阱後，1號店嘗試與互聯網企業合作，先後在天涯、新浪、易迅等平臺上進行推廣。這次找對瞭方法，1號店的顧客從1萬漲到10萬隻用瞭半年。又過瞭半年，用戶數已經達到瞭100萬。
最初1號店雄心勃勃，打算一上線就開始全品類銷售。但沒有幾傢供貨商會信賴這個名不見經傳的小網站。這迫使於剛專註在生活日用快消品的經營上。但快消品的毛利太低，IT系統、倉儲物流等成本算下來，1號店的虧損率甚至遠高於其他經營3C、服裝的電商網站。“如果周轉率高，成本下降，采購議價能力提升，積少成多，毛利一樣可以得到提升。”這是於剛安慰自己的下全之策，畢竟專註日用快消品的電商沒有幾傢，差異化的定位可以使1號店避免死於對手的價格糾纏中。
周鴻禕談創業，認為創業者不應該滿腦子想著做平臺，而要找巨頭們不願意做的苦活累活幹，否則容易在以弱搏強的競爭中落敗。
從全品類的高瞻遠矚到專註日用品，1號店戰略上的轉變一定程度上也是於剛從職業經理人到創業者的轉變。當然，細小的垂直品類做精做大以後，全品類自然也不會太遠。“以前根本沒有議價權，現在我們在議價權上不亞於任何企業。”於剛如今再也不用發愁供應商看不起自己瞭。
上個月，在長江商學院MBA十周年慶祝論壇上，於剛發表瞭題為《創業十悟》的演講。他的第一悟叫：創業是馬拉松，不是百米沖。2008年剛上線時，1號店的年銷售額大概400多萬元，2009年達到4600多萬，2010年這一數字是8億，2011年27億，2012達到68億。於剛認為，能做到這一切是因為自己熱愛這個事業，“創業要尋找你的激情，激情會把不可能變為可能。”
線上沃爾瑪
一號店成立初期，打出的口號是“網上沃爾瑪”。
沃爾瑪，這傢全球營業額最大的世界性零售連鎖企業，如今擁有1萬多傢商城，員工總數220多萬人，其規模和經營理念讓無數企業傢推崇備至。國內連鎖巨頭蘇寧創始人張近東就曾表示，要把蘇寧打造成“中國的沃爾瑪”;馬雲在2008年更是豪言，“阿裡巴巴10年內將超越沃爾瑪”。
理論上，電商企業不需要像沃爾瑪一樣在全球重金佈局自己的銷售網絡。隻需要一個統一的官網，就能陳列比沃爾瑪更多更全的商品。而一旦用戶量激增，規模可以匹敵沃爾瑪之時，其效益自然就可以與之相提並論。
但正是因為看到電子商務的巨大盈利空間，無數創業者和資本迅速湧入，為瞭圈占用戶不折手段，於是價格戰等惡性競爭手段層出不窮，電子商務的商業環境也隨之一落千丈。燒錢成為電商企業的常態，也成為瞭阻擋新勢力進入、保護舊格局的壁壘。電商企業之間的博弈實際上是背後資本方的博弈，剩著方能為王，一旦哪一方資金鏈斷裂、難以為繼，就會成為行業洗牌的殉葬品。
勢單力薄的於剛想靠自己的力量打造一個“網上沃爾瑪”，談何容易.擺在1號店面前更現實的問題是：由於電商行業資本巨頭林立、角逐殘酷，新興企業很難順利找到融資。
2011年5月，意圖進軍中國電商行業的沃爾瑪入股1號店，以6500萬美元得到瞭1號店20%的股份。1號店終於如願與沃爾瑪第一次沾上瞭邊。
在接觸1號店之前，沃爾瑪曾與京東商城董事局談判半年多，盡管估值等問題全部談妥，但京東商城創始人兼CEO劉強東不能接受沃爾瑪提出的全盤收購或者逐步控股的條款。這和當初亞馬遜進軍中國時想要收購當當網的情況頗為類似。李國慶夫婦不願意交出控制權，亞馬遜轉而收購瞭當時由雷軍和陳年操盤的卓越網。而沃爾瑪在京東那裡吃瞭閉門羹後，把目光投向瞭1號店。
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